Beata Igielska, NewsMed: Proszę o podsumowanie upływającego roku dla Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego im. prof. W. Orłowskiego CMKP.
Dr Tomasz Kopiec*: Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny im. prof. W. Orłowskiego CMKP w Warszawie to miejsce, w którym pacjent otrzymuje kompleksową opiekę medyczną opartą na najnowszych technologiach i indywidualnym podejściu. Dzięki przemyślanej strategii zarządzania oraz innowacyjnym rozwiązaniom, szpital wyznacza nowe standardy w ochronie zdrowia.
Rok 2024 zapisuje się w historii szpitala jako czas stopniowej finansowej stabilizacji. Podejmowane przez nas działania przynoszą wymierny rezultat, co widać m.in. w wyniku finansowym.
Już piąty miesiąc z rzędu bilansujemy działalność, nie zadłużamy się – to bardzo ważny obiektywny miernik skuteczności. Wzrasta liczba pacjentów w opiece ambulatoryjnej, również na skutek uruchomienia nowych poradni, m.in. kardiologicznej, diabetologicznej.
Wzrasta również liczba hospitalizacji oraz liczba wykonywanych zabiegów. Rozszerzamy zakres diagnostyki. Otworzyliśmy się na profilaktykę.
Personel zgodnie podkreśla, że szpital dawno nie tętnił życiem tak jak teraz. To zasługa zespołu. Interdyscyplinarnych, wyśmienitych specjalistów, którzy pozostają otwarci na nowe rozwiązania, zespołów pielęgniarskich, personelu pomocniczego i kadry administracyjnej. Nasz szpital tworzą ludzie – to potencjał nie do przecenienia i klucz do sukcesu.
Oczywiście, podobnie jak inne placówki, borykamy się z problemami kadrowymi. Deficyt na rynku kadr medycznych jest dotkliwy. Również nie wszystkie rozwiązania prawne sprzyjają rozwojowi nowych zakresów usług. Mimo to w obszarze organizacyjnym to także był dla szpitala dobry rok – udało się zrealizować większość założeń. Otrzymaliśmy pozytywną opinię celowości inwestycji nakierowanej na poprawę bezpieczeństwa przeciwpożarowego w szpitalu, jesteśmy w trakcie procesu oceny kolejnych wniosków, również tych inwestycyjnych.
Jestem przekonany, że zarówno środki z KPO, jak i z Funduszy Europejskich na Infrastrukturę, Klimat i Środowisko, FenIKS, przełożą się na poprawę dostępności do świadczeń zdrowotnych, podniosą ich jakość i pozwolą wykorzystać technologię, która do tej pory była poza zasięgiem. Te środki są dla szpitali niezbędne, bo wciąż brakuje infrastruktury. Pozyskanie zewnętrznego finansowania spowodowałoby, że szpital byłby nowoczesny nie tylko pod kątem wykonywanych świadczeń, ale także pod kątem szeroko rozumianej jakości pobytu pacjentów w placówce.
Wiemy już zatem, co się udało. A co się nie udało?
Nie udało się wdrożyć rozwiązań w obszarze informatyzacji i ucyfrowienia. Niestety, możliwość aplikowania o środki z KPO została przesunięta na pierwszy kwartał przyszłego roku. Jednocześnie w przypadku uzyskania finansowania pieniądze trzeba będzie wydać do połowy 2026 roku. Mamy 15 miesięcy na wyłonienie kluczowych dostawców. Myślimy o zakupie nowego HIS, czyli Szpitalnego Systemu Informatycznego. Trzeba też implementować oprogramowania peryferyjne. Poszukujemy, podobnie jak inne placówki, środków finansowych na cyberbezpieczeństwo. Realizujemy je sami, ale generalnie ochrona zdrowia nie jest przygotowana na przewidywanie ataków i zapobieganie im. Zwłaszcza w sytuacji konfliktu za wschodnią granicą infrastruktura informatyczna jest mocno narażona na ataki. Ten element powinniśmy znacząco poprawić.
Ponadto, byłoby idealnie, gdyby większość powtarzalnych procesów w szpitalu było realizowanych w oparciu o sztuczną inteligencję. To skraca czas pracy lekarzy, personelu pielęgniarskiego, ale również administracji: usprawnia procesy zarządzania zasobami ludzkimi, infrastrukturą, zapasami. Chcemy, aby szpital był miejscem, gdzie technologia wspiera ludzi, a dane cyfrowe pozwalają na efektywniejsze zarządzanie procesami medycznymi i administracyjnymi.
Jaki jest docelowo szpital marzeń dr Tomasza Kopca?
Z punktu widzenia organizacyjnego wyobrażam sobie szpital jako placówkę, w której wykonanie każdej procedury w świecie realnym znajduje odzwierciedlenie w świecie cyfrowym. Dzięki temu można dużo łatwiej zarządzać informacją.
Dziś dane cyfrowe są kluczowym elementem systemu ochrony zdrowia. Umożliwiają skuteczne zarządzanie, przypominanie pacjentom o regularnych wizytach u specjalistów, konsultacjach z lekarzami POZ. Dalsze ucyfrowienie usług spowoduje, że z punktu widzenia systemu pacjent będzie mniej kosztochłonny z jednoczesnym zachowaniem wysokiego poziomu satysfakcji. Dotyczy to również sezonowości zachorowań w okresie infekcyjnym i bezpieczeństwa epidemicznego. Im lepsze zarządzanie danymi, tym lepsza kontrola kosztów generowanych przez proces terapeutyczny, również w sytuacjach nie do przewidzenia.
Ważna jest dyskusja o finansowaniu ochrony zdrowia, bowiem jej brak pokazuje zła kondycja finansowa Narodowego Funduszu Zdrowia. Kluczowa jest zdolność przewidywania. W większości przypadków z powodzeniem można wykorzystać w tym celu mapowanie.
W szpitalu wykonujemy wysokospecjalistyczne procedury, więc tym bardziej powinniśmy dookreślać budżety na specjalistyczne procedury. Dlatego tak ważne są dane cyfrowe. To klucz do przewidywania tego, jaki koszt wygeneruje pacjent, trafiając do szpitala. Ważna jest również umiejętna inwestycja w zaawansowaną diagnostykę tak, aby podczas procesu terapeutycznego nie było elementu zaskoczenia. Długofalowa obserwacja pacjenta w systemie po zdiagnozowaniu, konsultacjach specjalistycznych, daje możliwość trafnego prognozowania czasu trwania procesu leczenia oraz określenia zakresu zasobów, które zostaną wykorzystane.
Kluczowa jest wiedza, którą uzyskuje zarządzający co do tego, jaką usługę zdrowotną jest w stanie pacjentowi zaoferować. Dziś Agencja Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji pyta, ile co kosztuje, ile wydaje się na wynagrodzenie, ile zarabia personel administracyjny. Widełki są zróżnicowane w zależności od szpitala. A ja chciałbym mieć precyzyjne informacje. I takie staramy się gromadzić i nimi zarządzać, zaś sytuacja finansowa szpitala pokazuje, że robimy to coraz lepiej. Jednak jeszcze nie wszystkie procesy analogowe znajdują odzwierciedlenie w świecie cyfrowym, a powinny je mieć. Dopiero wtedy można precyzyjniej i sprawniej zarządzać informacją. Zresztą szpital nie różni się szczególnie od jakiegokolwiek innego biznesu, czy też przemysłu. Tyle że w przypadku szpitala produktem finalnym jest zdrowie.
W każdym biznesie dąży się do tego, żeby jak najlepiej przewidywać. Ochrona zdrowia nie lubi takich porównań, ale nie da się od nich uciec, zwłaszcza w sytuacji, w której stosuje się te same dostępne narzędzia.
Jak w dobie starzejącego się społeczeństwa buduje się dobry, nowoczesny szpital?
Jako kadra zarządzająca potrafimy w jasny sposób komunikować nasze oczekiwania względem współpracowników, wspólnie cieszyć się z sukcesów. Komunikacja pozwala precyzyjnie rozdzielać zadania, wykorzystać atuty i potencjał zespołu. Potrafi także oszacować, gdzie są słabe strony, a gdzie mocne i umiejętnie z tego korzystać.
Cały czas budujemy zgrany zespół. Od półtora roku, czyli od momentu kiedy zacząłem zarządzać szpitalem, sukcesywnie poprawiamy sytuację przychodową, mamy coraz więcej pacjentów, coraz częściej sięgamy po nowoczesną technologię – zespół nie boi się po nią sięgać, uczyć się jej. Jest między nami synergia, komunikacja, chęć współpracy, za co jestem zespołowi niezmiernie wdzięczny. Nowoczesny szpital to taki, dla którego misją jest troska o pacjenta i w którym ludzi wspiera technologia.
Jesteście śródmiejskim warszawskim szpitalem, macie wielu pacjentów w wieku senioralnym. Jako nowoczesny szpital inwestujecie w rozwój choćby gerontokardiologii czy neurologii.
Potrzeby zdrowotne osób starszych są naturalną konsekwencją wielochorobowości. Przyglądając się tym potrzebom, zarówno w odniesieniu do mieszkańców Śródmieścia, jak i całej Polski, staramy się, aby pacjent, który wchodzi do naszego systemu, był zabezpieczony wieloprofilowo. Nie skupiamy się na chorobie, z którą trafia do szpitala, tylko staramy się zabezpieczyć go holistycznie, uwzględniając choroby współistniejące.
Obserwowałam seniorów leżących u was na oddziale internistycznym, rozmawiałam z nimi i wyrażają się bardzo dobrze o personelu medycznym, który zdaniem pacjentów ma do nich ogromną cierpliwość. Może to znów chodzi o komunikację, od której pan zaczął?
Cieszymy się bardzo z tych dobrych opinii. Jest ich coraz więcej. Zespół szpitala tworzą empatyczni i wykwalifikowani specjaliści, którzy niejednokrotnie poświęcają czas wolny, po godzinach pracy po to, aby każdy z prowadzonych przez nich pacjentów czuł się w pełni zaopiekowany.
Ważnym elementem jest również wprowadzony system motywacyjny. System wynagradzania zawiera bowiem element uzależniony od wyników. Premiujemy personel pomocniczy, pielęgniarski, lekarski – każdego uczestnika systemu, więc także pracowników administracji. Powoli wprowadzamy do obsługi pacjenta koordynatorów.
Personel traktuje pacjenta w sposób, w który sam chciałby być traktowany. Nie postrzega pacjenta w kategorii problemu, ale jako osobę godną i potrzebującą uwagi. Między innymi w taki sposób, staramy się świadczyć jak najlepsze usługi, żeby pacjent chciał do nas wracać.
Macie jeszcze jedno innowacyjne rozwiązanie, które może stać się inspiracją dla całej Polski – program „PRO-SENIOR 65+”.
Program jest konsekwencją obserwacji pacjentów w wieku 65 plus. Dostosowujemy diagnostykę i proces terapeutyczny do holistycznego spojrzenia na pacjenta. Szpital i funkcjonujący w nim Oddział Chorób Wewnętrznych i Gerontokardiologii, w ramach którego realizowany jest projekt PRO-SENIOR 65+, zajmują w tym względzie wyjątkowe miejsce na mapie placówek medycznych, bowiem to jedyny w Polsce Oddział Gerontokardiologii, koncentrujący się w swojej działalności na starzejącym się sercu. To wyjście naprzeciw problemom, które obserwuje się na skutek wzrostu liczby osób starszych w populacji. To odpowiedź lecznictwa stacjonarnego na potrzeby i oczekiwania pacjentów.
De facto w ramach projektu zaczęliśmy z wyprzedzeniem realizować opiekę koordynowaną, we własnym pilotażu, definiując inaczej ścieżkę zarządzania zdrowiem pacjenta. Jeśli jest on chory, to chcemy, żeby leczył się u nas, a nie chodził do różnych miejsc. My mamy zarządzać jego zdrowiem, wielodziedzinowo. Przejmujemy za to odpowiedzialność.
Czy gdzieś pan podejrzał taki sposób pracy z pacjentem, czy to autorski pomysł?
Nastawiamy się na pacjentocentryzm. Staramy się, żeby pacjent miał zabezpieczone wszystkie potrzeby zdrowotne w jednym miejscu, w którym zapewnia się pełen zakres usług, dostosowując wachlarz świadczeń do indywidualnych potrzeb tak, aby pacjent wyszedł ze szpitala w jak najlepszej kondycji. Taka formuła opieki medycznej wykazuje lepszą skuteczność. To również efekt doświadczeń i obserwacji zespołu, który chętnie dzieli się swoimi spostrzeżeniami, pomysłami, proponuje nowe rozwiązania. Uczymy się od siebie, uzupełniając kompetencyjnie. To bardzo ważne.
Na początku listopada obronił pan doktorat w dziedzinie epidemiologii. Czy to dzięki temu tak trafne mapowanie potrzeb pacjentów?
Doktorat dotyczył trendów umieralności w okresie ostatnich 20 lat. Na potrzebę badania przeanalizowano 6,5 miliona zgonów osób w wieku 65 plus, by dowiedzieć się, jakie są tendencje i konkretne zapotrzebowania zdrowotne w podziale na województwa, płeć i ze względu na wiek: 65-75 i po 75. roku życia.
W zespole Zakładu Epidemiologii i Biostatystyki Uniwersytetu Medycznego w Łodzi nabywam cenne umiejętności oceny potrzeb epidemiologicznych, co przekłada się na pomysły zarządcze – m.in. dostosowanie oferty zdrowotnej do realnych potrzeb pacjentów, profilowanie świadczeń pod kątem zapotrzebowania epidemiologicznego, a nie tylko funkcjonujących w szpitalu komórek organizacyjnych.
A jakie macie plany na przyszłość?
Szpital im. prof. W. Orłowskiego pracuje według zasady: dostrzegamy zjawisko starzejącego się społeczeństwa i na podstawie głębokiej analizy potrzeb budujemy ofertę zdrowotną. Gdy rozpoczynałem pracę w tym miejscu, widziałem lokalne zapotrzebowanie na łóżka internistyczne, kardiologiczne, geriatryczne.
Staraliśmy się przez rok pozyskać kontrakt kardiologiczny, co się zresztą udało i po 20 latach kardiologia wróciła do szpitala. Wychodzę z założenia, że warunkiem skuteczności jest definiowanie potrzeb i proaktywność, również na etapie koncepcyjnym.
W planach jest przede wszystkim rozbudowa szpitala. Wiążemy ogromne nadzieję na modernizację placówki ze środków zewnętrznych. Złożyliśmy wnioski inwestycyjne na wartość ponad 250 mln zł i cały czas składamy kolejne. Planujemy poszerzenie rehabilitacji o rehabilitację neurologiczną i kardiologiczną oraz dalszy rozwój ambulatoryjnej opieki specjalistycznej.
Izba Przyjęć Szpitala obsługuje rocznie ponad 10 tys. pacjentów. Tak duża liczba stanowi większe obciążenie niż w przypadku niektórych szpitalnych oddziałów ratunkowych. Szpital pełni w ten sposób nieodzowną rolę w zabezpieczaniu potrzeb zdrowotnych mieszkańców miasta, szczególnie dzielnicy Śródmieście, zwłaszcza po likwidacji Szpitala na Solcu i ograniczeniu działalności szpitala przy ul. Barskiej. Daltego też istnieje w planach uruchomienie Szpitalnego Oddziału Ratunkowego i poszerzenie świadczeń o ortopedię i urazówkę.
Przed nami sporo wyzwań, ale mamy motywację podyktowaną obserwowaną skutecznością.
*Dr n. o zdr. Tomasz Kopiec, dyrektor Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego im. prof. W. Orłowskiego CMKP w Warszawie, pełnomocnik kanclerza ds. rozwoju gospodarki senioralnej i asystent w Zakładzie Epidemiologii i Biostatystyki Uniwersytetu Medycznego w Łodzi.
Czytaj też:
Brakuje strategii dla polityki senioralnej. Debata demograficzna na konferencji Wizjonerzy Zdrowia